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正しい会社の売られ方 人材1 

 1ヶ月ぶりのシリーズです。
 最初はスタンドアローン・イシューについて取り上げようとしたのですが、少し考えてみて、やはり重点は「人材」だろうと思ったので構成変更です。

 どの企業にも当てはまるとは限りませんが、大企業の子会社の人事、労務、会計、資材、資金、福利厚生などの制度、システムについては親会社(あるいはグループ)が構築したものをそのまま使用しています。会社分割によって子会社として切り出された勤務先もそうでした。若干、人事職位や報酬等は変動(当然下がる方向ですが)したものの制度、情報システムなどのインフラはすべて親会社が構築したものを使用していました。また人事、経理などの管理部門は親会社からの出向社員で定期的に異動するという状況でした。会社分割の際「独自の経営ができるように」といった説明があったものの、グループ連結経営でそんなことができるわけがありません。本社機能はあくまで「親会社」。子会社の管理部門は出先機関に過ぎず、また制度設計やインフラ整備の必要がないわけですからスタッフも相応の人材となります。

 勤務先は連結経営から外れることでスタンドアローン・イシューにもろに直面したわけですが、親会社(売主)との間の協議においては売主都合の分離スケジュールが提示されました。分離までの作業については、売主も協力をするという建前ですが、それはあくまで分離スケジュールを守らせることが目的です。
親会社からの分離を果たし売却対象子会社が自主独立経営を行うには、それまで「子会社」になかった「本社機能」を
短期間で構築することが必須になります。
 しかしこれは本当に難しいものです。
「本社機能」がなかったゆえに、ということをまず味わったのが数回にわたる金融機関とのローン契約に関連する事務作業においてでした。
 僕はもともと管理部門の人間ではありませんでしたから、管理部門というところは多少堅くて融通が利かなくても、こういう局面こそしっかり業務をこなすだろうと思っていたのですが、逆に出先機関の弱さというものを露呈させた場面を目にしました。(もっともそれは管理部門に限らず役員等にもいえることだったのですが)
 → つづく

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カテゴリ:正しい会社の売られ方

2013/07/26 Fri. 17:37 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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