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仕事人生のエンディングをぼんやりと思う 

 昨日は、相談役(前社長)退任にあたっての役員、執行役員クラスによる歓送会でした。
僕は役員ではありませんが、取締役会事務局を担当している流れからなのかよくわかりませんが、会場の予約から席割、司会進行と普通総務庶務畑が担当する役目をやりました。まったく。。。

 相談役は社長に就任した途端に大掛かりな製品リコールや親会社による株式譲渡といった事件に直面しました。サラリーマン社長とはいえ企業トップの座についたにもかかわらず周囲の状況に翻弄されることが多く、忸怩たる思いをされていたのではないかと思います。今回のリタイアも、本人の意思というよりは新しい親会社の子会社・関連会社規約に基づくものです。まあなんといえばよいのか。
 
 それはさておき、歓送会で酒を呑みながらふと思ったことは、「仕事の手放すとき」のことです。
サラリーマンであれ自営業であれいつかは仕事を手放すときが訪れます。
 20代、30代のときは上司や先輩の定年退職に接しても考えもしなかったのですが、50代が近づくとそうそう他人事と眺めているわけにはいかなくなりました。
 老いて後進に仕事を渡すにしても、誰かに強制的に「手放させられるか」、自分が納得して「手放す」のとどちらがよいかなんて、選択肢を設けること自体ナンセンスです。
 しかし何があるか先のことはわかりません。中高年が自分なりに仕事人生の格好のいい中長期的計画をたてても一瞬にして無意味なものになってしまう可能性は高いのではないかと思うのです。(だから無計画でもよいということではないのですが)
 
 何が起きても自分を納得させることができるようになるにはどうすればいいのか。

 若いとき以上にというか、中高年こそ仕事の一瞬一瞬を無駄にできないということでしょうかね。

 なんかしみったれた話になってきたので、今日はこれにて。
 
 
 

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カテゴリ:備忘録・雑感

2013/08/28 Wed. 22:20 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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正しい会社の売られ方 人材3 

 「人材」の続き、です。(続きになっているのか?ですが)

 この連載の初期の頃に会社が売られる前兆として、本社(親会社)からの出向組で「できるな」という人間の引き上げがあるというようなことを書きましたが、これはいつわりなく実話です。それに関わった人物に直接ききました。

「手放す会社に本社の貴重な人材を置いておく必要はない」
 なんとも豪速球な意見でした。

 通常完全子会社は親会社の管理下におかれ、一定規模を超える設備投資や重要な契約締結、資産の取得処分などすべて親会社の決裁が必要とされます。これはこれで当然のことなのですが、「親会社の決裁がなければ何もできない」が転じて「親会社の決裁を得ればよい」「親会社の決裁さえ通れば」と事業計画や資金計画などが「決裁ありき」の視点でつくられていく傾向が否めません。これは次第に子会社内の決裁にも波及していきます。
 (もっとも親会社が本当に厳しい査定をする企業であればこんなことはないでしょうけれど)

 僕は自戒をこめつつ密かに「子会社根性」と呼んでいるのですが、これが社員に染み付いてしまうと売却→独立企業として存続するのは非常に厳しいと思います。

 業界再編が進行し売却型M&Aが増えていくのであれば、子会社はいつ何時、売却などの事態が生じても慌てずにすむような体制や人材を育成しておくのが必要ではないでしょうか。面従腹背ということではないのですが、親子会社の関係がドライなものになっていく以上、子会社側は覚悟していなければならないかと。

 ここ数年の出来事で子会社だから、非上場会社だからと通常独立企業や上場企業が行っている実務は関係ない、必要ないと呑気にかまえている時代ではないのだと痛感させられました。

 本当にいくら後悔しても間に合わないのですよ。


カテゴリ:正しい会社の売られ方

2013/08/21 Wed. 23:00 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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法制度と志(こころざし) 

 本を読むのが遅いため、炭酸の抜けたサイダーのようなエントリーで恐縮です。

 会社法務A2Z 8月号実務詳説で「企業における障害者雇用の留意点」、ビジネス法務8月号、9月号座談会「精神障害者の雇用」と法改正にあわせたテーマの記事が掲載されていました。
 内容を読みながら思い出したことがあります。

 2年ほど前短い時間ですが前者の記事でも触れられている「特例子会社」を見学させてもらう機会がありました。同業者の子会社です。当時で障がい者の社員が30名ほどだったでしょうか。
どのような業務を行っているかというと、グループ会社社員の名刺の印刷業務、営業所や代理店へのカタログ発送業務、部品組立、資源回収など。地味で反復作業の多い業務ですが、毎日誰かがやらなければならない業務です。作業ラインなどを見学させてもらったのですが、そのライン構成や作業手順も可能な限り、障がい者の社員同士で考えて作ったもので仕事をしているので、逆に下手にそこに健常者が手伝いに入ると効率が悪くなるのだと社長が嬉しそうに笑いながら説明してくださいました。
 嬉しそうに、にはわけがありました。その特例子会社は管理部門が法令順守を目的に設立したのではなくその社長が親会社(同業者)の社員時代に社内ベンチャー制度を活用して設立したのでした。設立の趣旨はいわく「障がい者を子にもつ親の悩み、辛さは、親がいつまでも子の面倒をみることができないこと。障がいを持つ子が働いて給料を得て、税金を納め、年金を払えるようになれば親も安心できるだろう。そう思って本社にかけあった。」そして「今年度(見学当時)には黒字が出せる。企業として一人前になれる。」と
 このときその社長の熱い思いに敬意を抱くと同時に「この会社(同業者)には当分の間勝てないだろう」とも思いました。(哀しいですが)

 法制度の改正があると法務、労務担当者は下手をすると、まずその規定を守ることに汲々としてしまいがちです。法令上の義務は確かに守らなければなりません。しかしただ義務を果たすためだけにこなす仕事と志をもって取り組む仕事とではアウトプットに大きな違いが生じます。現に前述の会社は単体で黒字を出しているわけです。これが法令上の義務達成のためだけの会社であれば連結で黒字だから、当該会社は赤字でもやむなしとすることもありえます。しかしそれではその会社で働く人の仕事の価値はどうでしょうか。

 企業に所属する以上、(ビジネスの)志という点も法務担当者は持ち合わせておかねばと改めて思う次第です。
法令を守る、守らせるだけが企業法務の仕事の目的ではないですからね。 
 



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カテゴリ:法務

2013/08/13 Tue. 13:03 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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正しい会社の売られ方 人材2 

 続きです。
完全子会社の「本社機能の欠如」についてです。

 株式譲渡スキームがLBOだったため金融機関と接点をもつようになったのですが、これは荷が重いものです。一事業部門が子会社になっただけという会社は、経理部門はあっても財務部門はありません。資金は会社グループのシステムでまかなえるので、子会社が直接金融機関や投資機関から資金を調達する必要がないからです。1回目の株式譲渡時、勤務先の経理部門に過去本社(売主)の財務部門に籍を置いたことのあるマネージャー、スタッフはほとんどいませんでした。また役員にも当然金融機関に金策に走った経験をもつ人間もいません。
 金融機関からの借入にかかわる業務は当然として、借入後の親会社へのお決まりの業績報告とは異なる水準の月次報告、四半期報告などが求めらます。(金銭消費貸借契約に財務制限条項があるから定点報告は当然なのですが)すべてが「初めての経験」なわけです。
 これは財務、経理部門に限らず事業部門においても同様でした。事業部門がまとめる事業計画や業績報告はあくまで親会社への社内報告書類。事業計画や業績報告の内容に多少難があったとしても、そのことが原因で融資や投資を得られないということはありません。したがって第三者から融資なり投資を引き出すための「仕様」にはなっていません。
 金融機関の融資部門は「融資すること」「融資し続けること」が仕事でそれが成績です。融資先に厳しい要求をするのもそれゆえなのですが、当時の勤務先にはLBOにより借金を負わされたという被害者意識のほうが強く、金融機関とうまく付き合っていくというごく普通の企業の意識を持てずにいた人間が多かったのかもしれません。いや、そういう意識をもつ間もなく切り離されたというのが正しいかもしれません。
 
 金融機関との手続きでちょっとしたトラブルが生じたとき、融資の担当責任者になぜか僕が呼ばれ、こういわれました。
「地銀でも信金のOBでもよいから採用して、御社内に金融機関の、カネを貸す側の理屈がわかる人を育てなさい。これから独立企業として生きていくんですよ。金融機関とうまく付き合えるようにしてください」

 その助言が活かされることはついにありませんでした。

                                            続く 

カテゴリ:正しい会社の売られ方

2013/08/03 Sat. 14:45 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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