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正しい会社の売られ方 人材1 

 1ヶ月ぶりのシリーズです。
 最初はスタンドアローン・イシューについて取り上げようとしたのですが、少し考えてみて、やはり重点は「人材」だろうと思ったので構成変更です。

 どの企業にも当てはまるとは限りませんが、大企業の子会社の人事、労務、会計、資材、資金、福利厚生などの制度、システムについては親会社(あるいはグループ)が構築したものをそのまま使用しています。会社分割によって子会社として切り出された勤務先もそうでした。若干、人事職位や報酬等は変動(当然下がる方向ですが)したものの制度、情報システムなどのインフラはすべて親会社が構築したものを使用していました。また人事、経理などの管理部門は親会社からの出向社員で定期的に異動するという状況でした。会社分割の際「独自の経営ができるように」といった説明があったものの、グループ連結経営でそんなことができるわけがありません。本社機能はあくまで「親会社」。子会社の管理部門は出先機関に過ぎず、また制度設計やインフラ整備の必要がないわけですからスタッフも相応の人材となります。

 勤務先は連結経営から外れることでスタンドアローン・イシューにもろに直面したわけですが、親会社(売主)との間の協議においては売主都合の分離スケジュールが提示されました。分離までの作業については、売主も協力をするという建前ですが、それはあくまで分離スケジュールを守らせることが目的です。
親会社からの分離を果たし売却対象子会社が自主独立経営を行うには、それまで「子会社」になかった「本社機能」を
短期間で構築することが必須になります。
 しかしこれは本当に難しいものです。
「本社機能」がなかったゆえに、ということをまず味わったのが数回にわたる金融機関とのローン契約に関連する事務作業においてでした。
 僕はもともと管理部門の人間ではありませんでしたから、管理部門というところは多少堅くて融通が利かなくても、こういう局面こそしっかり業務をこなすだろうと思っていたのですが、逆に出先機関の弱さというものを露呈させた場面を目にしました。(もっともそれは管理部門に限らず役員等にもいえることだったのですが)
 → つづく

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カテゴリ:正しい会社の売られ方

2013/07/26 Fri. 17:37 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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コンプライアンス過剰か、それともウサギを狩る獅子か 

  今週製品リコール実施のプレスリリースと某記者クラブでのレクを行いました。
製品リコールはユーザーの安全優先で当然なのですが、プレスリリースに至るプロセスは後手に回った感があります。初動での事業部門でのボタンの掛け違え、ステークホルダーの思惑の読み違え、まあ色々な要因が重なりますがかなり反省すべき点が多く、管掌執行役員とは落ち着いたところで反省会という名のねじの巻き直しをしようと話しているところです。

 所管官庁も公表対象にしないリコール(もちろん自社のwebサイトや取引先への周知は実施しますが)でなぜレク付きのプレスリリースまで至ったかというと、ある需要家企業のたとえ些細な内容であろうとすべてプレスリリースするという方針が強固だったということにあります。需要家企業が公表するのに製造事業者たる自社がリリースしない場合のメディアの反応を考えると、同時に公表しリスクを軽減するのがモアベターだろうと渋面の役員の説得にあたるよりありませんでした。

 コンプライアンス重視と騒がれだして以来、すぐに謹告や製品回収を行う企業が増えました。そういう企業の反射的な行動こそは実は思考停止状態で形式的コンプライアンスの最たるものだという意見があります。今回の需要家の反応も失礼ながらそういう部分があるのではないかと思っていましたが、公表に至るまで数回その企業の安全ワーキングに出席しているうちに必ずしもそうではないかもしれないと思いました。形式的な意味合いがあるとしても、短期間で情報管理を行いながら会社の見解をまとめリリース原稿と想定問答を作り上げるのは容易なことではありません。
 
 規則や業務マニュアルで危機管理体制を整えていても、いざその場に直面したらその通りに運用できるかというとそうでもないということの事例を思いつく方は多いと思います。とはいえ平時に仮想訓練をするにしても、今ひとつ緊迫感のないものになってしまう恐れがありますし、たぶんそうなるでしょう。
 となると、たとえ些細な事案であれいったん全力で対処する体制で取り組むことが何よりの訓練ではないかと。

 獅子はウサギを狩るにも全力を尽くすといいますが、法務や広報の仕事もそういえるのではないかと思う週末の夜なのでした。

 それにしてもよりによって猛暑のさなかの準備はくたびれました。

 






カテゴリ:法務

2013/07/12 Fri. 23:16 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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複眼、鳥瞰、俯瞰あるいは思考の回し方 

 事の詳細を明らかにすることができないのですが、まあ、書き留める意味で。


法務や広報の業務に限らず仕事をしていれば、ここが今月(今週、今年)最大の勝負どころというときがあります。
役員や新規顧客へのプレゼンテーション、膠着したトラブルの交渉などなど。
そんなときは当然必死に知恵を絞ります。
しかし、落ちるプレゼンテーションや解決しないトラブルというのはよく見直すと自分の(自社)の都合中心になっているものです。

自分(自社)だけの視点でなく、相手方や関係者の視点を持つこと、問題、課題から少し距離を置いたところから考える事、高い位置から見直すこと、相手の思考回路を推し量ってみること等など。
研修を受けたり、書籍を読んでわかったつもりになっていても、いざその場面を迎えると哀しいかな、近視眼的になり、思考も回らない、せいぜい二手先を読むか読まないかぐらいで止まってしまうものです。
思考停止とはまるで考えないことではなく、複数の視点を持ち得ないこと、利害関係者の立場、思考、行動を想像できないことによる思考回路遮断なのだと思います。嘆息。

しかし、嘆いてばかりもいられないのが仕事の現場。
一部の天才でもない限り瞬時に解が見つかるわけでもありません。
凡夫にできることはひたすら考え想像することだといいきかせ、ぐりぐりと文章や図を書いては消しています。

視野が狭くならないように。
回路が繋がるように、遮断しないように。

カテゴリ:備忘録・雑感

2013/07/04 Thu. 23:14 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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負け戦 

 本日(6月30日)放映の大河ドラマ「八重の桜」は最大のクライマックス、会津籠城戦。
視聴率が取り沙汰されていますが、ここ数年の大河ドラマでは味わうことができなかった緊迫感や重量感をもって「戦」と「人」描かれており傑作の回ではないでしょうか。綾瀬はるかがいつまで女優を続けるかわかりませんが、今回の演技は将来彼女のベストプレイのひとつに数えられるのではないかと思います。

会津はどうにかならなかったのか、負け戦を戦い、北の果てまで追いやられるような事態を避けられなかったのかという思いを抱かざるをえないのですが、ビジネスにおいても負け戦に追い込まれていくケースはありますね。
武士の世の「武士」であれば、負け戦であっても死に花を咲かせることができれば、武士の一分はたつかもしれませんが、企業人はそうはいきません。そのはずなのですが、どうもそうではなさそうなケースをみることがあります。
「創業期から続けている事業だから」「かつてはトップシェアをとったのだから」「この事業で●人の雇用が成り立っているから」といった理由でずるずると負け戦を続けている、そこそこ社歴の長い企業にありそうな話です。
「城を枕に討死」などというメンタリティーで仕事をしているビジネスマンなどいないと思うのですが、なぜ担当者は負け戦を頑張るのか、また幹部もなぜ頑張らせるのか。無自覚と無責任の組み合わせは悲劇しか生まないでしょう。

ここ数年勤務先でもいろいろとありました。ある役員に何回か意見したのは「従業員の人生の時間を無駄にしないでください」ということ。負け戦を5年続ければ、当然従業員も5年歳をとります。20代は30代に、30代は40代に、40代は50代になってしまいます。決定が遅くなればなるほど従業員の色々な機会を失わせることになります。

負け戦、撤退戦は難しいのも事実なのですがね。


カテゴリ:備忘録・雑感

2013/07/01 Mon. 01:13 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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