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営業マンとのコミュニケーション 

 ビジネス法務1月号特集1「法務部員の弱点&スキルアップ」の寄稿記事のうち、日本組織内弁護士協会本間弁護士の記事「営業部の信頼を得る社内コミュケーション術」を読んで。

 営業マンからみると法務は「めんどうくさい」存在。

  契約書のこの条文の何が問題なのか知らないけれど、なんでそんなに怒るかな。でも、ごめん。何言っているかわからないよ。
え?そんなことお客さんに訊くの?俺が?だめだよ、怒られちゃうよお。どうするんだよ、契約してくれなかったら。ほかのメーカーは、もう判子押したって購買部長がいっているんだよ。

 まあ、営業マンの台詞はこんな感じですね。請負契約で販売先(元請)の立場が強く、おまけに競合他社が多い世界にいると、営業マンは契約上のリスクより、販売先にそっぽを向かれることを怖がります。新規開拓の営業中、必死に頭を下げプレゼンをさせてもらえる時間をもらい、仕入原価と粗利をあれこれ計算して見積書を提出し交渉し、やっと「まあこれならいいよ、じゃ、これに判子押してきな」と渡されたその契約書に対して「これ、だめだよ、ここ直さないと判子押せないよ」なんて冷たくいわれた日には「法務は現場がわかっていないんだよ」と毒づきますね。

 時間をかけながら、「なぜ、直さないとだめなのか」を懇々と説くしかないのですが、冒頭で紹介した記事にあるとおり法律論だけではだめなんですよね。勤務先の業界は、販売先(元請)に有利な条項が多い世界です。「この一線を押し戻さないと、責任だけ重くなるよ」「結果的に儲けがうすくなる」などなど、条文を直さないとその営業マンの身に降りかかるかもしれない不幸な出来事を例に話をすると契約書修正交渉に向けて気力がわいてくるようです。「まじですか、それはいやだなあ。ふざけるなですよねえ」という科白がでてきたら、もう大丈夫。ポイントをまとめたメモを手に交渉に向かっていきます。
 
 「修正、通りましたよ。いってみるものですねえ。ありがとうございました。」
 こういう実例をこつこつ積み重ねていくこと、なのでしょうね。

 とはいえ、少しは契約用語も身につけてほしいので、ようやく社内用契約テキスト作成に着手しました。法律用語をできるだけ使わずに説明できるか、頭をひねっています。



 
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カテゴリ:法務

2012/11/30 Fri. 00:17 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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格差を感じつつ.. 

今週はやくも2回呑んだくれております。

 同業者の広報・IR担当者の会合で、業界トップ企業2社のショールームを見学させていただきました。(偶然両社とも旧Mコンツェルンを源にもつ企業です)
 住宅建設業界の厳しい状況の今、都心に大型ショールームを構えるのは賃貸料、人件費、維持費といった経費負担や資産除去債務の計上など、アナリストや投資家から厳しく突っ込みを受けるネタになっているようですが、そこは百戦錬磨の広報の面々でその必要性を説明しきっているようです。非上場企業の広報には想像もつかないことであり、頭が下がります。
 印象的だったのは、どちらもメーカーブランドの旗艦ショールームと位置付けているためか、創業期からのストーリーや、今後の事業ストーリーを語るスペースを設けており(一般ユーザーには非公開のスペースもありますが)、改めて企業ブランドというものを打ち出してきていることでした。

 新設住宅着工戸数はピーク時の120万戸台から80万戸台に落ち込んでいます。都合、30%は蒸発してしまったわけで、しかも二度とピーク時の水準までには回復しないことは明らかなのですが、プレーヤーの数が同様に減っているわけではありません。そこが当業界のゆるさでもあったわけですが、トップ企業のショールーム施策をみると格差がはっきりとしてきたのではないかと感じました。
 都心でショールーム投資を行う資力は当然ですが、脈々と培ってきたモノづくりの歴史というものが商品の細部に宿っており、観て、触れるだけでわかる説得力というものに圧倒されてしまいました。(いや、情けないことに)この説得力というものが、業界上位企業とそれ以外をわけるのだろうと思います。

 どの業界もせいぜい上位3社程度しか生き残れないような論調ですが、だからといって「はい、わかりました」と事業をやめるわけにもいきません。業界中位以下の企業がどのように生きていくか、どうやったってトップ企業と同じことはできないわけですから、必死に知恵を絞っていくしかありません。
 
 そのなかで法務や広報といった管理部門は何に貢献していけるのだろうかと思案しつつ、酒を呑んでぐだぐだになっていては話にならんのですが...

カテゴリ:備忘録・雑感

2012/11/22 Thu. 01:22 -edit- Trackback 1 / Comment 0

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組織で生き抜くには? 

 書評にしてよいのか難しいところですが、とりあえず。

 横山秀夫「64(ロクヨン)」。ミステリー・警察小説としての評価はあちこちで取上げられていますので、書評はそちらを読んでいただくとして...僕自身、横山氏のこの作品を含む「D県警シリーズ」は好きなシリーズなので、待ちに待ったという1冊です。
 しかし今回は読むのにしんどい思いをしました。主人公と自分とが多少重なり合う部分があるからです。
 ネタばれにならない程度に主人公について書くと、主人公は刑事ではなく、刑事部から警務部(管理部門です)に異動した広報官。当人の意思による異動ではありません。この時点で胃のあたりが重くなりました。
 
 現場部門と管理部門が良好な関係でないということは、どの組織にもあることでしょう。
 企業組織のなかで、販売や製造といった現場部門と、人事、経理といった管理部門は、例えばオフェンスとディフェンスという役割分担の違いにしか過ぎないはずなのに、人種が違うかのように互いに嫌い、小馬鹿にすることがあります。歴史が長く、規模が大きな企業となると、手のつけられないレベルになっていることがあります。
 このような組織で何らかの事情によって現場部門から管理部門に異動するとどんな目にあうでしょうか。ある事案で現場の味方をすれば管理部門のなかでは「お前はまだ現場気分か」といわれ白い目で見られる、管理部門の立場でものをいえば「あー、もう管理の人だもんね」とかつての仲間にそっぽを向かれる、というようなことが多少なりともあるわけです。

 しんどいですよね。特に自分が愛着を持っている異動前の職場から拒否されると辛さもひとしおです。(あ、ちなみに僕のことではありませんよ)
異動を機に会社を辞める選択もあるでしょう。若ければともかく、一定の年齢を過ぎると転職の可能性はぐっと下がります。
異動後の職場でフリーライドだのローパフォーマーとレッテルを貼られ肩を叩かれるわけにもいきません。
組織人として生き抜くにはどうすればよいのか?
 読みながら、ついついそんな事を考えているので胃が重たくなるのかもしれません。
なんだか消化不良な文章となってしまいました。いったん切ります。

 もちろんこの「64」、警察小説としては申し分ありません。ミステリーファンだけでなく、企業広報の方が読んでも共感を抱く部分があると思います。

64(ロクヨン)64(ロクヨン)
(2012/10/26)
横山 秀夫

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カテゴリ:書籍その他

2012/11/15 Thu. 01:17 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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育む方法3 ストローク 

 本日(11月8日)偶然にも「褒めて伸ばす」ことが科学的に実証された..といったニュースが取上げられていましたが、交流分析、エゴグラムの次は、ストロークについてです。前回同様、講義ノートの抜粋です。

 ストローク(会話)というのは、人が社会生活を営むなかで自然環境から受ける刺激以外のもの、つまり他者から受ける刺激のこと。称賛、または叱責、非難 どちらにしてもその人の存在を認めているからこそのあるもので、なくてはならないものです。
 
 ストロークの種類は次のとおりです。
■プラス(肯定的)ストローク
 いうまでもなく言葉で「褒める」「認める」。言葉はなくとも笑いかけるなどの態度。
■マイナス(否定的)ストローク
 こちらは言葉での「叱責」「非難」。しかめっ面などの態度。
さらに、このふたつそれぞれに無条件のストローク、条件付きストロークという分け方が加わります。
 条件付き、とは察しがつくと思いますが「テストで100点をとったら」「月次のノルマを達成したら」褒める、そうでなければ叱責するという、学校や職場では日常的に行われているものですね。ただ気をつけなければならないのは、人は条件付きのストロークばかり受けていると、そのうち怒りを感じるようになるということです。
 この研修でもマネジメントというと「アメとムチですよ」と得意そうに語り、条件付きストロークはいつもやってますよ、というマネージャが多かったのです。
 ビジネスの場ではそうせざるをえないのは百も承知です。褒めてばかりというわけにもいきません。必要なときは厳しく叱責しなければなりません。しかし、計算づくの称賛あるいは叱責ではよい関係は築けないものです。

「あなたも若い頃同じようにアメとムチでマネジメントされていた。でも次第にそのことに気づいていたでしょう?上司にうまいことノセられたとわかったこともあったでしょう?その時どう思いましたか。あなたの部下や周囲のメンバーも既にあなたのアメムチを見抜いているかもしれませんよ。」  こういうと「はっ」とした顔になる方が何人もいました。

 ビジネスの場で無条件のプラスストロークを出すのは実際難しいものです。しかし、心がけておきたいものです。

 ところで、無条件で理不尽なマイナスストロークよりも、もっと悪いパターンがあります。それはディスカウント(無視)です。
簡単にいえば、しかと、ですね。人はディスカウントが続くと、たとえ叱責を受ける(マイナスストローク)としても、自分の存在を認めさせるため、問題行動を起こすことがあります(下のお子さんが生まれたときの、上のお子さんの赤ちゃん返り、がそうです)
 今週まだ1回も話したことがない、メールのやりとりすらなかった、そんな部下、メンバーがいたら要注意です。その人が、ではなくてまずあなたご自身が、です。たとえ叱責であってもストロークを与えないことはNGなのです。

 と、研修では今回と前2回と合わせた内容を半日ぐらいかけて、演習を交えながら講義していました。前にも書きましたが、このパートは好評でした。職場で活かされていることを願うばかりです。

 3回に分けて自分を知る⇒自分を変えていく⇒適切なストロークを出すようにする というのが交流分析を用いたよりよい人間関係の育み方ということを大分端折り気味で書かせていただきました。もちろん、この方法ですべてが解決するわけではありませんが、何かの参考になれば幸いです。
 
 

カテゴリ:研修など

2012/11/09 Fri. 00:26 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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育む方法2 エゴグラム 

  自分の今を知る方法として取上げるのは、エゴグラムによる自己診断です。
「交流分析」では人には以下の5つの「自我状態」があるとしています。(それぞれの長所、短所なども記載しておきます)
 研修で用いたのは東大の「TEG式」によるエゴグラム診断方法でした。
TEGは50個ぐらいの質問で構成されていて、その回答の数値として集計、最終的に折れ線グラフに落とし込むことで自分の5つ自我状態を知ることができるというものです。

■CP(CriticalParemt:批判的な親)
○    倫理、信念、理想、責任、権威
×    固執、偏見、独善
ことばや態度 断定的(なのだ、べきだ、上から目線)
■NP(NurturingParent:慈愛的な親)
○    保護、面倒見、愛情
×    溺愛、過保護
ことばや態度 優しさ(大丈夫?よくやったね、
■A(Adult:大人)
○    客観的、事実確認、冷静、論理的
×    冷徹、打算的、面白みがない
ことばや態度 事実は?結論は?何が問題ですか
■FC(FreeChild:自由な子ども)
○    好奇心、創造性、興奮
×    お調子者、気まぐれ、興奮
ことばや態度  面白そう、やってみよう、突っ走る
■AC(AdaptedChild:合わせる子ども)
○    協調的、控えめ、遠慮
×    我慢、臆病、周囲にあわせる
ことばや態度 うつむき加減、はい、ええ、いいです、わかりません

 グラフ上の位置が高い自我状態がその人の現在の自我を表しているということですが、マネージャーの方は総じてグラフ上でCPやAが高くでるようです。(法務パーソンであればマネージャーでなくてもCP、Aが高くでると思います。またそうでなければ困るのですが)

 さて、言葉(口頭、メールでも)というのは、自我(心)のありようがでるものです。例えばCPが強ければ命令や断定の口調で、Aが高ければ隙のない論法で、FCが高ければ「いいじゃん、やっちゃおうよ」等々。それがその人の個性の表れであることも事実ですが、上記のように短所でもあるわけですから、相手を怒らせたり、脅かしていたり、呆れさせているかもしれません。しょうがないよ、性格だものといわれるかもしれません。
 でも、職場でCPが高い方でも例えば家庭でも、ずっとそのままでしょうか?奥様の前ではCPやAなんてどこへやら、ひたすらAC(従順)という人もいるのではないでしょうか。小さなお子さんと遊ぶときには、思い切りFCを発揮しているのではないでしょうか。
 相手や状況に応じて、知らない間に自我をコントロールできているのです。
 同じように職場でも自我をコントロールして、部下・メンバーにあたってみることもできるのでは?

 この場合、強く出ている自我を下げることは難しいし、そもそも長所ですから下げることはない、むしろ弱い自我を意識して上げるようにすることです。CPが強い人は口調を柔らかいトーンに変えてみる、Aが強い人は最初は面白くないかもしれないけれど冗談をいってみるとか。小さなことでもやれることから実行することです。
 
 と、講師目線、口調で書いておりますが、実際はなかなか難しいものです。ただ自我を意識しているのとしていないのとでは違うと思いますね。

 交流分析やエゴグラム診断については今では多数書籍が販売されています。あいにく当時研修で使用した書籍は絶版になっているようですが、同じ著書の書籍をリンクしておきます。

 交流分析についてはあと1回書いて終わりにします。


カテゴリ:研修など

2012/11/05 Mon. 01:16 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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育む方法 1 

 講師を担当した研修カリキュラムの著作権の都合上この場で研修を再現するわけにはいかないので端折ります。
以下は僕の講義用ノートを再構成したものです。
マネージャー候補、マネージャー対象研修なのでマネジメントを前提にしていますが、夫婦関係、恋人関係、友人関係にも通用すると思います。

 人は理屈だけでは動かないものです。
たとえ理にかなっていたことであっても、相手への伝え方によっては「わかるけどそんないい方ないだろ」と反発をかう。その一方で説明の仕方はいまひとつなのに「しょうがないな、お前がそうまでいうなら協力するよ」というようなこともあります。
 同じ仕事をするにしても、感情のありようでそのアウトプットに差がでることがあります。

「交流分析」はアメリカの精神分析学者エリック・バーン博士による理論体系。
基本的な考え方は、以下の3点。
・人は誰でもOK(自他を認める)
・人は誰でも自分で考える能力をもっている
・人は誰でも自分の生き方を決め、また変えることができる
そして
・今、ここ、を大事にする
・過去と他人は変えられない
ということもいっておられます。

 ご自身の業務スキルが高く責任感の強いマネージャーは、スキル不足、意欲不足等が目立つ部下、メンバーがいると、自分の力でなんとか変えてやろう、成長させてやろうと奮闘するものです。うまくいけばよいのですが、マネージャーの気持が通じず空回りしてしまうこともあります。そして、思わずメンバーを悪しざまにいったり、自分の力量不足に悩む..などよくない状況に陥ってしまう。そんな経験ありませんか。

 しかし、上記の「過去と他人は変えられない」という考えを持てば、必要以上に怒ったり、悩んだりすることを減らすことになるのではないでしょうか。また、ご自身のことを振り返ってみて、上司、先輩に何か命令、叱責されたことで、たとえば性格が変わったことがあったでしょうか?
(ちなみに僕はありません。皆さんも同じでは?)
 
 どんなに優秀なマネージャーであっても、そうそう他人を変えることはできないものなのです。

 ではどうするか..他人を変えることはできないけれど、自分を変えることはできそうです(冒頭「人は誰でも自分の生き方を決め、また変えることができる」に戻る)
 
 自分を変えるためにはまず「今の自分」を知る必要があります
ということでここで自己診断テストをしてもらうのですが、その内容については次回。
(あいかわらず計画性がなくてすみません)
 


カテゴリ:研修など

2012/11/04 Sun. 23:56 -edit- Trackback 0 / Comment 0

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